A entrada de novas gerações nos negócios familiares é sempre um desafio para as empresas familiares. Um momento perturbador e que normalmente representa fonte de angústia e não raras vezes acaba por gerar conflitos e colocar em risco o que este tipo de empresa tem de mais sagrado: as relações de afeto.
Seja um filho questionando um pai fundador ou no exercício do poder, sejam disputas entre irmãos ou mesmo a chegada do chamado “consórcio de primos” (quando irmãos deixam os negócios e seus filhos, primos entre si, ocupam as posições de comando); todas estas situações podem azedar o clima da família e, por consequência, da empresa.
Em nosso país, como temos ainda poucas empresas longevas e em que os ciclos geracionais são recentes, a presença da figura do fundador aumenta esse desafio, pois foi ele que criou a empresa a partir de muita luta e espírito empreendedor, imprimindo um estilo próprio ao negócio familiar e boa parte das vezes, com resultados louváveis.
A chegada de uma nova geração, que naturalmente questiona e estimula mudanças, é um fator de desestabilização das relações. O vácuo de poder e a sensação de abandono sentido pelo fundador, quando se vê em meio a discussões de sucessão é outro grave problema a ser considerado.
Por fim, para resumir os “problemas”, a dificuldade do diálogo e o desconhecimento de metodologias para que estas questões sejam trabalhadas, pode ser o pavio aceso para que uma bomba seja detonada; o que explica a alta taxa de mortalidade das empresas com características familiares quando ocorre a troca de geração.
Mas esse não precisaria ser o resultado dessa situação e há soluções disponíveis para esses desafios!
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), junto com a PWC produziu um estudo que lida também com essas questões (vide https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24329) e nos ensina que:
“Nas entrevistas, observou-se ainda que a emergência de conflitos geracionais ou entre diferentes núcleos da família pode estimular a governança corporativa. Se bem gerenciadas, as discordâncias que naturalmente surgem na empresa familiar podem expor a necessidade de sistematização de regras e procedimentos no relacionamento entre stakeholders, muitas vezes para evitar que esses conflitos se repitam no futuro.”
Sim! Discutir sobre governança pode e deve ser um antídoto para que esses conflitos não matem as empresas familiares e basicamente porque um trabalho de governança ou mesmo de confecção de um acordo de sócios deve estimular o diálogo e o tratamento de vários problemas, inclusive os citados acima.
Esta é uma forma de se gerenciar as disputas e de aproveitar a energia criada com a entrada das novas gerações nos negócios para fortalecer as relações e fazer a empresa e a própria família evoluir como entidades.
Mas é lógico que a gestão desse momento de vida das organizações empresarias de características familiares, que pode ser feita por meio da discussão da governança ou das regras de um acordo de sócios ou ainda de outras formas, requer atenção e sensibilidade no trabalho, além de muita empatia a ser estimulada entre os envolvidos.
Não é um trabalho simples a ser feito por pessoas inexperientes. Não é “criar holding” ou assinar um contrato com o título de “acordo de sócios”. É muito mais do que isso!
Precisa, repito, de experiência e, acrescento, criatividade para, por exemplo, explorar com a família a possibilidade da formação de um conselho consultivo que possa vir a apoiar este momento.
Por sinal, em recente pesquisa, a Fundação Dom Cabral produziu um e-book com o recorte das empresas familiares (vide: https://empresas.fdc.org.br/inteligencia/medias-empresas/), do qual tive a oportunidade de participar como autor, que captou muito bem a efetividade de um conselho consultivo nesse tipo de negócio:
“Uma oportunidade em termos de evolução da governança de forma geral diz respeito à instituição de conselhos: somente 22,9% das empresas familiares possuem conselho de administração e 13,5% possuem conselho consultivo, contra 35,6% e 16,5%, respectivamente, das empresas não familiares. A adoção de estruturas de governança tanto no âmbito familiar quanto na empresa vem se mostrando um caminho eficaz na busca pela longevidade dos negócios na medida em que alinha e monitora a estratégia e estabelece critérios para a tomada de decisões.”
Fica, portanto, a sugestão final: se é inevitável a sucessão na empresa e se há vontade de se permitir que novas gerações venham para o negócio, preparem-se para gerenciar esse acúmulo de energia e utilizar esta situação como alavanca de crescimento e não como pá de cal no negócio.
Os físicos nos ensinaram que energia acumulada é fonte enorme de poder ou de destruição. Cabe a cada um de nós escolher a jornada que queremos trilhar!