Há alguns meses, recebi um convite, digamos, mais desafiador que os habituais. Uma família empresária do agro, já na terceira geração, apresentou-me um desafio singular: não o de implementar governança – eles já a praticavam há anos – mas sim o de aperfeiçoá-la. Era como se me pedissem para reformar uma casa bem construída, mas que precisava de alguns ajustes arquitetônicos para acomodar melhor seus moradores. Essa experiência me fez refletir sobre algo que Josh Baron e Rob Lachenauer capturam de forma prática, no “Manual de Empresas Familiares” da Harvard Business Review: A governança não é apenas estrutura, é o DNA da prosperidade familiar.
Durante nossa primeira reunião, observei algo significativo. O patriarca, um homem com seus 78 anos, que havia transformado uma pequena propriedade rural em um império, fazia uma pergunta aparentemente simples durante uma discussão sobre expansão internacional: “Estou falando como pai preocupado com o futuro dos filhos ou como acionista analisando retorno sobre investimento?” Naquele momento, percebi que ele havia tocado no cerne da questão que atormenta a maioria das famílias empresárias: a confusão de papéis. Essa ausência das atribuições claras definidas criou um ambiente onde todos se sentiam responsáveis por tudo, mas ninguém tinha autoridade real para decidir.
A confusão de papéis representa, talvez, o maior obstáculo à prosperidade sustentável nos negócios familiares. Quando um membro da família atua simultaneamente como acionista, conselheiro e executivo, sem distinção clara entre essas funções, cria-se um terreno fértil para conflitos e decisões inadequadas. A governança eficiente estabelece fronteiras nítidas: o acionista pensa no longo prazo e na perpetuação do patrimônio; o conselheiro orienta estrategicamente; o executivo implementa operacionalmente. Essa separação não é meramente burocrática – é a diferença entre a clareza e o caos.
A metáfora que mais me tocou nesse trabalho veio justamente do livro da Harvard. Imagine sua empresa familiar como uma casa com quartos específicos: a suíte master dos acionistas, o escritório do conselho e a sala operacional da gestão. Mas o que torna essa casa especial é a cozinha – o coração onde a família se reúne, conversa, sonha e planeja. É ali que os valores se formam, onde as decisões mais importantes germinam antes de florescer nos outros ambientes.
Essa arquitetura emocional e funcional resolve um dos maiores dilemas que observo em minha prática. Quando um membro da família transita entre ser proprietário pela manhã, conselheiro à tarde e gestor à noite, sem clareza sobre qual “chapéu” está usando em cada momento. É como tentar cozinhar, dormir e trabalhar no mesmo cômodo – tecnicamente possível, mas profundamente disfuncional.
Lembro-me de uma situação emblemática com outra família. Durante um almoço de domingo, o filho mais novo questionou uma decisão estratégica sobre aquisições. O que deveria ser um momento de convivência familiar transformou-se em uma acalorada discussão empresarial, com a nora – que não era sócia – opinando sobre rumos da companhia. A avó, matriarca da família, interrompeu a discussão com uma frase que se tornou lendária: “Hoje é domingo, não segunda-feira. Cada coisa tem seu lugar e sua hora.”
A sabedoria dessa senhora ilustra perfeitamente o que muitas análises e experiências demonstram. Famílias que conseguem separar geograficamente e temporalmente as discussões empresariais dos familiares têm 40% mais chances de manter a harmonia ao longo das gerações. Não se trata de frieza ou formalismo excessivo, mas de preservar a intimidade necessária para que cada “sala” funcione adequadamente.
Uma das coisas mais interessantes na governança familiar é como ela transforma potenciais campos de batalha em jardins de oportunidades. Quando uma família estabelece claramente que a sala dos acionistas é o espaço para discussões sobre o futuro patrimonial, que o conselho é onde a racionalidade tempera a paixão empreendedora e que a gestão é o território da execução eficiente, algo poderoso acontece: cada membro encontra seu lugar de contribuição máxima.
Mas é na “cozinha familiar” que a verdadeira magia acontece. É ali que se discute o que a empresa pode fazer pela família e o que a família quer fazer pelo mundo. É onde se planeja a sucessão patrimonial, a sucessão de valores. É onde se decide se o neto de 25 anos deve trabalhar na empresa ou explorar outros horizontes antes de retornar – uma decisão que pode determinar se ele será um sucessor por mérito ou por imposição.
Recentemente, acompanhei uma outra família que criou o que chamaram de “biografia viva” – um processo em que cada geração documenta números do negócio, as histórias, os valores e os sonhos que moldaram suas decisões. Essa prática, que inicialmente parecia sentimental, revelou-se uma ferramenta poderosa de governança, criando uma narrativa coesa que orienta decisões presentes e futuras.
A prosperidade nos negócios familiares não é acidente nem sorte – é arquitetura. É o resultado de famílias que compreenderam que governança não é burocracia, mas sim a inteligência de criar espaços onde cada membro pode contribuir com o melhor de si, onde cada decisão é tomada no ambiente apropriado e onde o legado se constrói tijolo por tijolo, geração após geração.
Quando observo famílias que dominaram essa arte, vejo que elas preservam patrimônio, multiplicando possibilidades. Elas transmitem propósitos. E é assim que uma pequena propriedade rural se transforma em um império que alimenta nações, ou como uma oficina mecânica se torna uma multinacional que emprega milhares. A governança é, no final das contas, a diferença entre construir um negócio e construir um legado.
Por Ronaldo Behrens
Sócio ABC / PhD. PXLeader / Professor FDC